Acquérir de nouveaux clients c’est nécessaire. Faire fructifier son portefeuille de clients existants, c’est fondamental. Cet article parle des métriques principales liées à l’acquisition et la rétention de clients ainsi que des optimisations qu’il est possible de mener afin de maximiser les opportunités faciles de vente.

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Connaissez-vous vos métriques clients ?

Il est très courant d’entendre dire que vendre à un client coûte 5 fois moins cher que de trouver un nouveau client. Même si le chiffre de 5 est arbitraire et plutôt farfelu, chaque entreprise a intérêt à passer un peu plus de temps sur son pool de clients existant plutôt que de chercher à en acquérir de nouveaux.

Le CA qui en résultera est souvent plus facile à générer (relation de confiance, raccourcis dans la échanges, connaissance du métier et des projets) que de partir de zéro avec de nouvelles entreprises qu’il va falloir découvrir et séduire. C’est la réflexion de ConversionXL  sur les métriques clients dans les startups qui a inspiré cet article.

CLV : Customer Lifetime Value et CAC : Cost of ACquisition

Combien de CA rapporte un client au total en moyenne ? Cette métrique (calculée d’après l’historique client) est fondamentale. En la connaissant (de façon approximative), il est possible d’ajuster ses efforts de prospection et, à minima, de ne pas dépenser plus que ce que le client rapporte. La CLV doit être supérieure aux efforts d’acquisition (CAC). C’est loin d’être évident pour certains métiers ou modèles économiques (SAAS avec logique freemium par exemple). À titre d’exemple, les prestataires SAAS fixent généralement le seuil minimum de rentabilité avec un multiple de 3 : La CLV doit être le triple du CAC.

Mais comment calculer la CLV ? Il existe plusieurs formules et hélas aucune n’est entièrement satisfaisante : Wikipedia donne quelques pistes pour ceux qui aiment les chiffres. Enfin, il faut garder présent à l’esprit que la CLV évolue en permanence.

CRR : Customer Retention Rate et Churn : Abandons

Et la durée de vie d’un client ? Avoir des clients c’est bien. Les garder longtemps c’est mieux. D’autant plus s’ils paient de façon récurrente. Pour les modèles d’affaires SAAS, le CAC doit être remboursé en 12 mois. Car après, le non renouvellement des abonnements peut mettre en péril le fragile château de cartes de la rentabilité.

Pour calculer le CRR, c’est simple. Il suffit de connaître :

  • le nombre de client au début de la période de référence (D),
  • le nombre de clients à la fin de la période (F),
  • le nombre de nouveaux clients acquis durant cette période (N).

Et d’appliquer la formule suivante : CRR=((F-N)/D)X100

On obtient un pourcentage de rétention. Plus il est élevé, mieux c’est. Mais attention, il y a un écueil. Prendre l’intégralité du fichier client sans le segmenter entraîne des résultats non représentatifs de la réalité. Une moyenne est par définition… moyenne et ne permet pas de comprendre les comportements des différents types de clients et de fausser complètement l’analyse et les prévisions.

On peut aussi mesurer les pertes de clients . Le calcul se fait sur une période donnée (toujours prendre en compte plusieurs période – 1 mois, 1 trimestre, 1 an… afin d’avoir une vision réaliste) en utilisant la formule (CP/CT)X100 avec seulement 2 informations :

  • le nombre de clients perdus (CP)
  • le nombre de clients totaux (CT)

Plus le pourcentage est faible, moins l’hémorragie de clients est importante.

Mieux vendre ?

En 3 points, il convient de mener à bien les actions suivantes :

  • Réduire le CAC  : viralité online, partenariats stratégiques, essais gratuits, ventes internes, modèle freemium, inbound marketing, segmentation et diversification des canaux d’acquisition… ;
  • Augmenter le CRR ou baisser le churn  : sur-délivrer et dépasser les attentes clients, se rendre indispensable, faire mieux que la concurrence… ;
  • Vendre plus et/ou plus cher  : cross-sell et up-sell, recommandation et affiliation de services connexes, grille tarifaire intelligente, modèle d’abonnement, verticalisation, montée en gamme, diversification et élargissement de gammes…

Plus facile à dire qu’à faire. Mais sans connaître les chiffres de l’activité, l’exercice est autrement plus difficile, n’est-ce pas ?